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華為最近幾年的發(fā)展態(tài)勢比較迅猛，特別是在手機領域，在今年的華為 Mate 20 系列發(fā)布之后，在國內(nèi)外的呼聲都持續(xù)增高。華為手機有眾多產(chǎn)品線，覆蓋了從高端到入門市場。對于華為而言，在手機這個領域內(nèi)，把握好時機，在正確的時間節(jié)點做好轉型，都尤為重要。
2014 年 3 月，我加入終端團隊負責中國區(qū)業(yè)務，之前有十幾年的 ICT 網(wǎng)絡業(yè)務經(jīng)驗，做過產(chǎn)品經(jīng)理也做過客戶經(jīng)理，以及國內(nèi)、海外、跨國運營商等管理崗位，但做終端業(yè)務卻是一次全新的轉型。一晃 4 年多了，我們在這片沒有固定賽道的叢林中不斷摸索前行，深感這個行業(yè)的復雜多變，體會到其中的曲折艱辛，也為通過大家共同努力所取得的成果感到振奮。
戰(zhàn)略轉型：向“以消費者為中心”轉型
2014 年的中國通信市場，移動通信網(wǎng)絡向 4G 演進，運營商縮減手機補貼；互聯(lián)網(wǎng)營銷帶給行業(yè)新的模式，老牌手機廠商受到?jīng)_擊；消費升級，用戶既理性又更期待品質(zhì)。
2011 年底華為明確了消費者業(yè)務是主航道，2012 年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機產(chǎn)品系列，向中高端市場布局，但立足未穩(wěn)。2014 年上半年，公司領導和消費者業(yè)務 CEO 余承東跟我們一起多次去一線調(diào)研，很快做出決定：必須彎道超車，堅決向“以消費者為中心”全面轉型，敢于戰(zhàn)略投入，扎扎實實構建 2C 能力。
出于各種原因，華為面向渠道和零售合作伙伴的業(yè)務能力比較薄弱；流程和 IT、數(shù)據(jù)運營仍處于人拉肩扛的階段，進、銷、存看不全；面向消費者體驗的組織和能力建設剛剛起步，引入的“明白人”大都處于融入期。
一定要打贏 Mate7 這一仗
手機市場可謂是一片叢林，綜合了消費品行業(yè)各種挑戰(zhàn)。
其次，消費者群體龐大，個性化需求多，面對十幾億用戶，今天做這個，明天做那個，沒有好的方法是非?？膳碌模?/p>
另外，線上線下渠道零售的廣度、深度、健康度的要求都很高。中國區(qū)要想在叢林中活下來，找到走出去的路徑，必須要有自己的方向和節(jié)奏，戰(zhàn)略選擇和頂層設計至關重要。
智能手機的產(chǎn)品是1，品牌、服務、營銷、渠道、供應鏈、生態(tài)等要素都是0。產(chǎn)品是核心要素，但如果這些 0 跟不上，就無法發(fā)揮好 1 的價值。我們多次討論 Mate7 的上市方案，提出：要堅決打入高端市場，定價在 3500 元以上檔位，計劃銷售超過百萬臺。
我們看準 Mate7 是華為挺進高端市場的好契機，定位和賣點都符合了高端機的特點，只要運營好是完全有可能成功的。當時中國區(qū)很窮，拿不出相應的營銷預算，我們向總部借了一筆錢做品牌投入，也是順勢賭了一把：在營銷方案上做了很大的創(chuàng)新，深入分析了諸多市場信息、用戶偏好，把品牌內(nèi)涵、產(chǎn)品優(yōu)勢和用戶價值結合起來，充分發(fā)揮社會營銷、口碑營銷的作用，進入全方位營銷的階段；實現(xiàn)渠道零售的變革，線上線下協(xié)同，更加貼近末端。
與核心零售合作伙伴定期開交流會
調(diào)整組織結構，聚焦消費者
2014 年下半年，公司授予了中國區(qū)終端更大的運作權，自力更生。中國區(qū)借鑒營銷 4P 理念運營，將負責不同渠道的團隊拉通管理，打破部門層級，重新排兵布陣，設立了產(chǎn)品操盤、市場營銷、銷售、服務等體系，并下沉到省、市、縣，在基層區(qū)域推行“包產(chǎn)到戶”政策，在中國 300 多個地市逐步有了穩(wěn)定的團隊，鼓勵大家服務好用戶、多打糧食。
有人不理解，比如認為營銷由市場營銷部門決策就可以了。我們是考慮到市場每天都在變化，產(chǎn)品上市、用戶需求、計劃和交付、合作伙伴的建議都是動態(tài)的，如果市場營銷體系只按照既定的規(guī)劃營銷，而不是動態(tài)學習適應，就可能與銷售和服務體系不合拍，于是成立了營銷委員會。在操盤委員會上，我們做的每一個重大決策，都要認真征求各成員的意見，盡可能達成一致。
從長計議，渠道和門店建設不是“拉抽屜”
風物長宜放眼量。我們認識到，既要合規(guī)地多打糧食，又要持續(xù)增加土地肥力，華為必須有健康的零售渠道戰(zhàn)略。對華為缺少信心的，我們就給他們講華為的價值觀、長期戰(zhàn)略和科技實力，以及聚焦用戶、永爭第一的決心；對于“送上門”來的，如果不合適也敢于說不。
為了保證渠道的暢通，讓數(shù)據(jù)可視化，我們也同步成立了 2C 數(shù)字化項目組，從 0 到 1 建設 IT 流程，構建基于數(shù)據(jù)的運營能力。2015 年 PSI（進銷存數(shù)據(jù)）系統(tǒng)上線，拉通華為和分銷商、零售合作伙伴的數(shù)據(jù)，建立面向消費者體驗的智慧化運營體系。如今，中國區(qū)陸續(xù)建設了 IT 系統(tǒng) 28 個，覆蓋產(chǎn)品、營銷、交易、零售、服務、供應商管理等全業(yè)務流程，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化。很多主管從過去“盲拍”數(shù)據(jù)，逐步培養(yǎng)了看數(shù)據(jù)做分析的習慣，效率大大提升，風險得到有效管控。我們現(xiàn)在要求所有員工都能用數(shù)據(jù)化語言，規(guī)范運營模式，為消費者與合作伙伴提供好的體驗。
“一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”，無論是組織重構、流程建設，還是市場營銷、戰(zhàn)略實施必須依靠人才的支撐。努力奮斗的優(yōu)秀人才不僅是公司價值創(chuàng)造之源，也是實現(xiàn)以消費者為中心的基石。
但把五湖四海的多元人才聚攏在一起，彼此成就，并非易事。我們營造簡單聚焦的氛圍，希望大家面對壓力和誘惑心里不長草，激發(fā)好物質(zhì)激勵和精神激勵兩種驅動力，讓組織始終充滿活力，讓員工發(fā)自內(nèi)心地熱愛品牌并為之努力奮斗。管理者一定要帶頭踐行核心價值觀，深入一線，不瞎指揮，積極傾聽消費者、合作伙伴和員工的聲音，做系統(tǒng)性反思和改進。
打造科技與藝術結合的品牌
大家可能都知道，華為是一個有著強大研發(fā)能力的科技公司，但有些人可能不知道它在設計和美學方面也很有追求，不僅在法國、英國、德國、瑞典、日本、加拿大等地有設計中心，更在巴黎成立了美學研究所。我們一直希望把最新最潮的科技產(chǎn)品與藝術融合起來，讓消費者感受到科技之美。
大服務，新零售
如今中國區(qū)已經(jīng)構筑了從地市到縣鎮(zhèn)廣覆蓋的服務與銷售網(wǎng)絡。其中有近 1000 家服務專營店布局在地級市和重點縣區(qū)，2014 年開始引入在線客服、電商、互聯(lián)網(wǎng)等一對一坐席業(yè)務。今年坐席達到 3000 多人，年業(yè)務量超過 4000 萬，接通率 95% 以上，開通7*24 小時客服服務。此外，每個月的第一個周五、周六、周日作為特別服務日，免費為消費者清洗、貼膜、保養(yǎng)，保外產(chǎn)品免人工費。我們還推出了“久久”續(xù)航的活動，在保修期外只需 99 元即可給手機更換新電池，用戶可通過預約到店、寄修等多種形式參與。
2018 年 4 月份華為首家智能生活館在太原開業(yè)，秉承與消費者“共享美好生活”的設計愿景，搭配藝術氛圍的 lifestyle（生活方式）體驗陳列，通透簡潔的空間感，讓顧客與產(chǎn)品建立多重感官的科技交互體驗，既有“快”節(jié)奏的體驗式場景，又很好地營造出“慢”生活的美好意境。
在智能生活館的線上平臺，顧客可以及時看到活動預告、新品預覽、華為學堂預約等信息，店內(nèi)近 30 平米的高清大屏以及寬敞大氣的體驗臺可以提供給顧客非常好的面對面互動環(huán)境。在內(nèi)容方面，從智能助手、應用市場、瀏覽器、華為音樂、華為視頻、HUAWEI PAY（華為支付）、天際通、云存儲等每一個領域，挖掘云服務對用戶的價值。
以消費者為中心是一個永無止境的追求。我們是腳踏實地的長跑者，不斷開放學習，“吸收宇宙能量”，與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴共同努力，通過最好的科技創(chuàng)新和服務帶給用戶更多的價值與快樂。
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